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Warum CI-Funktion?

CI Lektion 2 Euroforum

Programmatischer Auf- und Ausbau einer Wettbewerbsbeobachtungs- und Analysefunktion - Teil 2

Notwendigkeit und Einsicht

Jede unternehmerische Entscheidung basiert auf Daten, Informationen und den daraus transformierten Einsichten oder Voraussichten. Zahllose kleine Unternehmen betten die Marktbeobachtung und Wettbewerbsanalyse in klassische, etablierte Funktionen und deren Prozesse ein. So sind beispielsweise Marketingmanager bestrebt, die Märkte und Industrien zu verstehen und einschätzen zu können.

Logistikabteilungen wollen ihre Entscheidungen auf Warenströme, Rohmaterialverfügbarkeit, Preisbewegungen usw. abstimmen. Die Forschung und Entwicklung wirft ein geschultes Auge auf existierende oder sich abzeichnende Innovationen. Es gibt keinen funktionierenden Geschäftsbereich, der ohne den Blick auf das externe Wettbewerbsumfeld auskommt. Und doch ist die Einsicht, Informationserhebung, das Sammeln und Auswerten von Daten oder das analytische Erarbeiten von Entscheidungsgrundlagen möglichst effektiv, effizient und nachhaltig zu gestalten, nicht in jedem Unternehmen stark ausgeprägt.

Fehlende Erkenntnis

Die fehlende Einsicht oder Erkenntnis, dass CI strukturiert und systematisch durchgeführt werden sollte, stammt zumeist aus der Erfahrung, dass Marktbeobachtungen und Signale aus dem Wettbewerbsumfeld allenthalben durch die Marketingorganisation oder Finanzabteilung geliefert wurden.

Führungskräfte, die eine Entscheidung auf externe Signale stützen müssen, wenden sich traditionell an jene Mitarbeiter, die „es ja wissen müssen“. Das tun diese auch, nur in völlig unstrukturierter Form und ohne jeden Nachhaltigkeitswert für das Unternehmen. Der Entscheidungsträger ist daran interessiert, seine Entscheidung auf bestmögliche externe Einblicke zu stützen. Wie ineffizient oder zeitaufwendig oder sauber, nachhaltig und qualitativ abgesichert die gelieferten Indikatoren und Information sind, entzieht sich oft seiner Kenntnis.

Probleme und Unwägbarkeiten

Unternehmen, die keinen strukturierten und integrierten CI-Prozess verfolgen, leiden unter einer Serie von schleichenden Problemen. Wenn Unternehmen nicht hinterfragen wer, wann und womit wichtige Entscheidungen unterstützt, wenn eingebettete Prozesse nicht sicherstellen, dass Quellen verlässlich, geprüft und wiederkehrend verwendet werden, wenn Informationsanfragen an verschiedene Abteilungen unterschiedliche Ergebnisse liefern, wirkt sich das unmittelbar auf die Qualität unternehmerischen Handelns aus.

Daten und Informationen, die nicht aus geprüften, zugelassenen und langfristig vergleichbaren Quellen stammen, produzieren Zerrbilder, im schlimmsten Fall konkurrieren sie gegeneinander. In einigen Organisationen werden Informationen in verschiedenen Abteilungen aufbereitet, ohne dass Material und Ergebnis verglichen wird.

Mehrfachinvestitionen in Datenbestände und Studien wegen mangelnder Absprache, unkoordinierte Abonnements von Onlinediensten und Journalen erhöhen die Gefahr, dass Entscheidungsträger mit einander widersprechenden und stark abweichenden Daten versorgt werden – abgesehen von den erhöhten Kosten, wenn beispielsweise Marktstudien für Tausende Euro doppelt oder gar mehrfach angeschafft werden. Ergebnisse qualitativ mangelhafter unternehmerischer Entscheidungen können sich massiv auswirken, bis hin zu Wertverlust und langfristigen Wettbewerbsnachteilen.

Evolutionäre Fragmentierung

Fusionen, Eingliederungen und Organisationsanpassungen hinterlassen oftmals Fragmente ausgedienter Organisationen, unfertige Strukturen und traditionelles Handeln. Hier trifft man, wenn auch in verminderter Form, einige der oben genannten Probleme an. Marketingmitarbeiter aus zugekauften Organisationen mögen z. B. ihre favorisierten Datenbestände und Quellen benutzen, liefern Einsichten und Empfehlungen an andere Managementmitglieder als die Kollegen der Stammbelegschaft.

Unternehmen, denen ein koordiniertes CI-Modell fehlt, in denen kein Intelligence- Lebenszyklus integriert ist und Führungskräfte in Bezug auf die mögliche Wertschöpfung der CI-Funktion mangelhaft oder gar nicht ausgebildet sind, tendieren dazu, solcherlei Fragmentierung nicht wahrzunehmen.

Siehe auch die Onlineversion meines Kapitels im Competitive- Intelligence-Foundation-Fachbuch „Starting a Competitive Intelligence Function“, (Jens Thieme Co-Author) ISBN 978-0-9771825-4-1.

© 2009, Herausgeber dieser Lektion des schriftlichen Management-Lehrgangs Competitive Intelligence ist die Euroforum Verlag GmbH, Düsseldorf. Wir weisen darauf hin, dass das Urheberrecht sämtlicher Texte und Grafiken in dieser Lektion bei dem/n jeweiligen Autor/en und das Urheberrecht des Lehrgangs als Sammelwerk bei dem Herausgeber liegt. Die begründeten Urheberrechte bleiben umfassend vorbehalten. Jede Form der Vervielfältigung z. B. auf drucktechnischem, elektronischem, optischem, photomechanischem oder ähnlichem Wege – auch auszugsweise – bedarf der ausdrücklichen, schriftlichen Einwilligung sowohl des Herausgebers als auch des jeweiligen Autors der Texte und Grafiken. Es ist Lehrgangsteilnehmern und Dritten nicht gestattet, die Lektionen oder sonstige Unterrichtsmaterialien zu vervielfältigen.

Download: Original Seminar Lektion "Programmatischer Auf- und Ausbau einer Wettbewerbsbeobachtungs- und Analysefunktion" Jens Thieme 2009.

Inhaltsverzeichnis des Seminars:

Warum CI-Funktion? Mandatprozess Operative Standardmodelle Dimension: operative Elemente Eigene CI Evolutionsmatrix Ist-Zustand Lückenanalyse Sollzustand Mandat & Zusammenfassung