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Mandatprozess

CI Lektion 3 Euroforum

Programmatischer Auf- und Ausbau einer Wettbewerbsbeobachtungs- und Analysefunktion - Teil 3

Ein erster Schritt – das Mandat für die CI-Funktion

Bedrohliche externe Signale, handfeste Wettbewerbsprobleme oder die Neuausrichtung eines Unternehmens können zur Einsicht führen, dass die vorgenannten Probleme gelöst werden und die Entscheidungsfindung auf einem kontinuierlichen, integrierten und nachhaltigen Zyklus und Prozess aufgebaut sein sollte.

Im optimalen Szenario unterstützt das Topmanagement eine Initiative oder gar die Bildung einer CI-Funktion oder Abteilung. In den meisten Fällen kann man allerdings beobachten, dass eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter als geeignet befunden wird, einige der vorherrschenden Struktur- und Prozessprobleme zu beheben, ohne dass eine feste Absicht oder Zusage besteht, sämtliche Konsequenzen der Schaffung einer CI-Funktion voll zu tragen und umzusetzen – inklusive Budgets,
Personal, Verantwortlichkeiten und dem festen Umsetzungswillen, der bis tief in die etablierten Strukturen und Prozesse hineinreichen sollte.

Sollten Sie „auserwählt sein“ oder sich selbst dazu motivieren, Ihr Management davon zu überzeugen, dass eine Competitive-Intelligence-Funktion für Ihr Unternehmen vonnöten ist, finden Sie hier eine programmatische, strukturierte Möglichkeit, schlagfertige Argumente zu erarbeiten.

Um Ihr Management auf die veränderte Informationsgesellschaft einzustimmen und Aufmerksamkeit bezüglich der ständig steigenden Schwierigkeit, richtige Information zur rechten Zeit ohne große Zeitverzögerung verfügbar zu haben, zu erlangen, greifen Sie auf die weltweit beachtete Präsentation
Shift Happens“ zurück. Diese Präsentation kann Sie schlagkräftig unterstützen, den Beweis anzutreten, dass Informationsverfügbarkeit heutzutage deutlich mehr Anstrengung benötigt als in der Vergangenheit und dass die veränderte und sich schnell entwickelnde Welt bessere Konzepte zur Wissensbildung benötigt.

Organisatorische Unterstützung

Unabhängig davon, wie stark die anfängliche Euphorie, die Bedürftigkeit oder der Umsetzungswille ausfallen, die Unterstützung einflussreicher Führungskader ist von essenzieller Bedeutung, da eine gut funktionierende CI-Funktion Auswirkungen auf die gesamte Organisation haben wird. Vornehmlich auf Abteilungen und Kollegen, die man nicht persönlich einbinden, motivieren, überzeugen und
beeinflussen kann.

Paten zur Geburtshilfe und als Beschützer

In Anbetracht möglicher Konflikte außerhalb des persönlichen Einflussbereichs ist ein ranghoher, überzeugender, überzeugter Entscheidungsträger von essenzieller Bedeutung für die erfolgreiche Einführung und Umsetzung einer CI-Funktion.

Glaubwürdig sind vertrauenswürdige Entscheidungsträger, die selbst als Intelligencebenutzer in Erscheinung treten und überzeugend auf bisherige Missstände aufmerksam machen können.
Es ist erstrebenswert, die Paten der künftigen CI-Funktion frühzeitig mit Beispielen auszustatten, die den zu erwartenden Wert kommunizieren.

Es ist darauf zu achten, dass sich historische Beispiele nicht auf die eventuellen Fehlleistungen von Kollegen, sondern sachlich auf mangelhafte Ergebnisse beziehen, um Lösungsansätze vorzubereiten.
Willkommene Beispiele können aktuelle Marktgeschehnisse sein, Probleme, mit denen ein Wettbewerber zu kämpfen hat, oder eine Episode aus dem eigenen Unternehmen, bei der sich Competitive Intelligence als unverzichtbar erwiesen hat.

Es bleibt anzumerken, dass damit zu rechnen ist, dass ein Unterstützer der zu schaffenden CI-Funktion nicht unbegrenzt und für immer als Pate und Beistand zur Verfügung stehen wird.


Ein übergeordnetes und wohlsituiertes Gremium könnte hier verschiedene Funktionen erfüllen:
• CI-Funktion beschützen und intern bekannt machen
• Problemstellungen und Bedürfnisse aufgreifen
• Mandatsrahmen setzen, Mandate verteilen
• sicherstellen, dass CI-Aufgaben dem strategischen Gesamtfokus folgen

Komitee oder Vorstand

Eigens geschaffene Komitees für eine neu zu schaffende CI-Funktion haben den Vorteil, dass sie sich voll und ganz auf die Inhalte und Ziele der Funktion konzentrieren können. Je nach Unterstützung durch die Führungsmannschaft kann dieses Modell lohnend, schlagfertig und extrem flexibel operieren.

Nachteilig könnte es sich auswirken, wenn diese Gruppe nicht ausreichend mit Mandaten und Unterstützung, Ernsthaftigkeit und Entschlusskraft ausgestattet sein sollte. Sollte dieses Komitee in Ungnade oder Vergessenheit geraten, wäre es ebenfalls schlecht um die CI-Funktion bestellt.

Existiert hingegen beispielsweise ein Marketing & Sales Committee bestehend aus Führungskräften verschiedener Geschäftsbereiche, könnte dies ein geeignetes Gremium sein, als Sponsor und Mandatgeber der CI-Funktion dauerhaft in Erscheinung zu treten.

Existierende Funktionen

In den meisten Organisationen bestehen Fragmente klassischer CI-Aufgaben und ‑Strukturen. Als eine der ersten Aktivitäten sollten in diesen Funktionen und mit den entsprechenden Kollegen Sondierungen stattfinden, um:
• künftige Mitspieler zu gewinnen,
• Unterstützung zu generieren,
• aus vergangenen Problemen zu lernen und
• aktuelle Engpässe in Erfahrung zu bringen.

Veränderungen kreieren oft Widerstand. Diesem begegnet man am besten, wenn aktuelle Missstände frühzeitig angegangen und somit den betroffenen Kollegen auf praktische Weise schnell geholfen wird. Ein persönlich erlebter Wert generiert fundamentale Unterstützung für künftige Verbesserungen.

Mitstreiter, Netzwerke

Ob Sie nun mit Kollegen aus existierenden Funktionen, die vorgängig mit vereinzelten CI-Aufgaben betraut waren, arbeiten werden oder ob neue Mitarbeiter eingestellt werden, ist bezüglich der Erfolgsaussichten unerheblich.

Von entscheidender Bedeutung ist hingegen, welche Vision entwickelt und von allen Beteiligten mitgetragen wird. Auch der Kommunikation kommt hier eine besondere Bedeutung zu. Effektive Netzwerke, die während aller Entwicklungsphasen angepasst werden, sind ebenfalls entscheidend für den langfristigen Erfolg.

Eine CI-Funktion bedeutet nicht automatisch, dass es sich um eine Zentralfunktion oder Konzernfunktion handeln muss. Zum jetzigen Zeitpunkt ist es nicht von entscheidender Bedeutung, wo diese Funktion angesiedelt ist oder wie sie operiert.

Diese Lektion wird Ihnen später Entscheidungsansätze liefern, sich mit der Gruppe, der organisatorischen Gliederung und der Aufgabenverteilung auseinanderzusetzen. Dabei kann es sich um eine geschlossene CI-Gruppe mit verschiedenen Analyse- und Beobachtungs-, Recherche- und
Administrationsaufgaben handeln oder um ein Netzwerk von Marketingmitarbeitern und anderen Professionellen, die die verschiedenen Aufgaben in Jobunion ausführen.

Bereichsübergreifende Netzwerke müssen für die Beteiligten einen Sinn ergeben, wertbringend sein und vor äußeren Einflüssen geschützt werden. Am besten erreicht man das durch das Verknüpfen der im Netzwerk verteilten Aufgaben mit bestehenden Prozessen.

Wenn beispielsweise ein Datenanalyst einer Geschäftseinheit Teil des CI Netzwerkes ist, wäre eine bereichsübergreifende Verknüpfung zwischen Werkzeugen, Richtlinien und Ergebnissen geschaffen.
In weiteren Beispielen würde ein Forschungsmitarbeiter Vorteile aus der direkten Verfügbarkeit von externen Marktdaten gewinnen oder ein Verkäufer neben seinem „einfüttern“ von wichtigen Frontsignalen entsprechende andere externe Signale aufgreifen können.

Systematische Erfassung und Auswertung von externen Signalen beeinflusst direkt unternehmerisches Handeln. Je effektiver, effizienter und nachhaltiger diese Aktivitäten ausgeführt werden umso qualitativ hochwertiger wird die Entscheidungsfindung sein.

Dem Beschluss zur Verbesserung des Status quo und damit der Schaffung einer CI-Funktion folgt die organisatorische Unterstützung als Startvoraussetzung.

Siehe auch die Onlineversion meines Kapitels im Competitive- Intelligence-Foundation-Fachbuch „Starting a Competitive Intelligence Function“, (Jens Thieme Co-Author) ISBN 978-0-9771825-4-1.

© 2009, Herausgeber dieser Lektion des schriftlichen Management-Lehrgangs Competitive Intelligence ist die Euroforum Verlag GmbH, Düsseldorf. Wir weisen darauf hin, dass das Urheberrecht sämtlicher Texte und Grafiken in dieser Lektion bei dem/n jeweiligen Autor/en und das Urheberrecht des Lehrgangs als Sammelwerk bei dem Herausgeber liegt. Die begründeten Urheberrechte bleiben umfassend vorbehalten. Jede Form der Vervielfältigung z. B. auf drucktechnischem, elektronischem, optischem, photomechanischem oder ähnlichem Wege – auch auszugsweise – bedarf der ausdrücklichen, schriftlichen Einwilligung sowohl des Herausgebers als auch des jeweiligen Autors der Texte und Grafiken. Es ist Lehrgangsteilnehmern und Dritten nicht gestattet, die Lektionen oder sonstige Unterrichtsmaterialien zu vervielfältigen.

Download: Original Seminar Lektion "Programmatischer Auf- und Ausbau einer Wettbewerbsbeobachtungs- und Analysefunktion" Jens Thieme 2009.

Inhaltsverzeichnis des Seminars:

Warum CI-Funktion? Mandatprozess Operative Standardmodelle Dimension: operative Elemente Eigene CI Evolutionsmatrix Ist-Zustand Lückenanalyse Sollzustand Mandat & Zusammenfassung