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E-Book Euroforum

Euroforum Artikel verfügbar

Der Euroforum Artikel "Programmatischer Auf- und Ausbau einer Wettbewerbsbeobachtungs- und Analysefunktion" der 2009 via Euroforum innerhalb der Competitive Intelligence Serie als schriftlicher Lehrgang und auf CD publiziert wurde, ist nun als E-Book verfügbar.

Falls Sie die Veröffentlichung dieses Artikels und die Arbeiten der anderen Autoren innerhalb des Lehrgangs "Competitive Intelligence" verpasst haben, Euroforum stellt Ihnen und Ihren Mitarbeitern nun die Sammlung als E-Book zur Verfügung. Das E-Book enthält meine Arbeit "Programmatischer Auf- und Ausbau einer Wettbewerbsbeobachtungs- und Analysefunktion".

Euroforum Competitive Intelligence E-Book

Jens Thieme - "Programmatischer Auf- und Ausbau einer Wettbewerbsbeobachtungs- und Analysefunktion"

Lückenanalyse

CI Lektion 8 Euroforum

Programmatischer Auf- und Ausbau einer Wettbewerbsbeobachtungs- und Analysefunktion - Teil 8

Best Practice

Um die Ergebnisse der Umfrage vergleichen zu können und um den Istzustand weiterzuentwickeln sollten umfangreiche Best-Practice-Nachforschungen angestellt werden.
Je nach Ausmaß, Größe und Komplexität der künftigen CI-Funktion und der Strukturen der Zielmärkte und Industrien (Fragmentierungen, Weitläufigkeit, Übersichtlichkeit, Abgrenzungen etc.) kann oder soll die Einsicht in externe Beispiele einiges an Kapazität und Zeitaufwand bedeuten.
Dazu gibt es einige Ansätze und Beispiele, wie Sie sich Zugang zu den strukturellen Gegebenheiten anderer Unternehmen verschaffen und von weiterentwickelten Firmen lernen können.

Verbände und Organisationen

Wie jede etablierte, standardisierte Geschäftsdisziplin kennt auch Competitive Intelligence verschiedene Verbände und Organisationen, die sich der Unterstützung des Berufsstandes verschrieben haben.
Die großen Verbände vereinen Vertreter aus dem klassischen Berufsbild wie Marktforscher, Analysten und Abteilungsleiter von CI-Abteilungen sowie angrenzende Disziplinen (Strategie, Planung, Innovation, Marketing etc.) und Akademiker, die CI erforschen, weiterentwickeln und lehren, und ebenso Beraterunternehmen und andere Dienstleister wie Softwarelösungsanbieter.
Periodische Konferenzen, Webinars, Gruppenmeetings und Komitees bieten ausgezeichnete Foren zum Erfahrungsaustausch und zum Aufgreifen von Best-Practice-Lösungen vieler Unternehmen.
Onlinenetzwerke und CI-Portale offerieren zusätzliche Inhalte und Kontakte zu CI Professionellen aus allen Branchen. Das Preis-Leistungs-Verhältnis gerade für Einsteiger, Generalisten und aktive Netzwerker ist exzellent. Mitgliedschaften von ca. 100 EUR pro Jahr für regionale oder nationale Verbände oder ca. 3 00 USD für globale Organisationen bieten Zugang zu sämtlichen führenden Spezialisten der Branche und Tausenden von Gleichgesinnten.
Konferenzen, wie beispielsweise die der Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP) in Alexandria, VA (USA), die jährlich an wechselnden Orten in den USA und in den Regionen wie z. B. Europa veranstaltet werden, offerieren Dutzende von Vorlesungen, aktive Workshops und Netzwerktreffen für niedrige vierstellige Beiträge der Mitglieder (die Veranstaltungen sind für erhöhte Beiträge auch für Nichtmitglieder zugänglich).
Zusätzlich bieten verschiedene Verbände ihren Mitgliedern kostenlosen Zugang zu einer Fülle an Lehrmaterial oder verbilligte Bücher, die in Eigenregie entstanden sind, wie z. B. die CI-Fachbuchserie der Competitive Intelligence Foundation.
Der direkte Kontakt zu Akademikern, die zu den aktiven Autoren und Rednern zählen, und Dienstleistern, die ihre Lösungen im Detail erläutern und auf individuelle Bedürfnisse zuschneiden können, ist ein weiterer Vorteil einer Mitgliedschaft in diesen Verbänden.
Mittlerweile haben sich auch zahlreiche dieser Mitglieder in Diskussionsgruppen der wichtigsten Online-Businessnetzwerke wie LinkedIn und XING zusammengeschlossen.

Verbände

Onlinenetzwerke

Firmen mit etablierten CI-Funktionen

Um Ihre eigenen CI-Fähigkeiten mit bereits funktionierenden CI-Funktionen zu vergleichen, empfehlen sich auch Analysen anderer Unternehmen und deren CI-Bemühungen. Durch die oben genannten Netzwerke und Verbände lassen sich schnell Unternehmen identifizieren, die bereits reichlich aus ihren Erfahrungen berichtet haben, die via Publikationen innerhalb der Verbände oder durch Vorträge auf den Veranstaltungen verbreitet werden.
Die Mitglieder der Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP) haben Zugriff auf sämtliche Artikel des zweimonatlichen CI-Magazins. Anhand der historischen Beiträge können Sie leicht die aktiven Unternehmen identifizieren, die offensichtlich auch bereit und in der Lage sind, ihre Erfahrungen
zu teilen.
Durch den Netzwerkcharakter dieser Verbände können Sie auch leicht persönliche Kontakte mit diesen Spezialisten knüpfen. Wenn Sie Ihre Bemühungen, eine CI-Funktion auf- oder auszubauen, in Ihrem
Unternehmen unterstützen wollen, empfiehlt sich auch das Beiziehen externer Berater oder CI-Professioneller aus anderen Unternehmen.
Oftmals lassen sich Manager gerne durch externe Beispiele anstecken. Ihre unmittelbaren internen Gepflogenheiten mögen dabei Wegweiser sein, ob Sie eher externe Berater aus dem CI-Fach beiziehen oder CI-Manager aus verwandten Industrien vor einem internen Gremium sprechen lassen.
Eine Best-Practice-Runde in Vorbereitung Ihrer CI-Funktion kann mehrere Veranstaltungen und Analysen inklusive der gesammelten Meinung der internen Zielgruppe beinhalten.
Mit Blick auf die laufende Umfrage via CI-Matrix werden Sie in der Lage sein, sämtliche operativen Elemente mit Lösungsansätzen und Vorschlägen zu füllen, die Sie aus den Best-Practice-Analyserunden gelernt haben.

Umfrageergebnisse

Das Sammeln der Umfrageantworten wird wiederum vereinfacht, indem Sie die Ergebnisse einfach in die Matrix als prozentuale Gewichtung eintragen können. Die Visualisierung der Ergebnisse wird so stark vereinfacht und ein Gesamtbild Ihrer tatsächlichen CI-Fähigkeiten in einer einzigen Übersicht dargestellt.
Die somit stark vereinfachte Kommunizierbarkeit des Istzustandes wird sich massiv auf die weitere Unterstützung durch die Entscheidungsträger auswirken.
Die farbliche Schattierung hilft, den natürlichen Streuungseffekt in der Visualisierung zu fokussieren. Die meisten der visualisierten Resultate werden sich durch vorangegangene Beobachtungen logisch erklären lassen. Andere hingegen scheinen unerklärlich. In jedem Fall sollten Sie mit einigen der aktivsten und eher erfahrenen Umfrageteilnehmer abschließend individuelle Gespräche führen, um den Abweichungen und Besonderheiten auf den Grund zu gehen. Damit können Sie Fragen leicht und schlüssig beantworten, die im weiteren Prozess entstehen.
So wäre es z. B. hilfreich, zu wissen, dass eine Abteilung geschlossen hinter den CIProdukten steht, die bereits existieren, allerdings anderen Gruppen nicht zugänglich sind (deshalb die größere Streuung im Bereich CI Deliverables). In weiterführenden Gesprächen sollte sich dann die Wahrnehmung so verschieben, dass die CI Deliverables gesamthaft etwas weniger entwickelt zu bewerten sind.

Identifizieren der Lücken

Im Vergleich der Umfrageergebnisse und der entsprechenden CI-Entwicklungsstadien, die ja nunmehr durch Analyseinhalte aus der Best-Practice-Runde angereichert sind, lassen sich zielgerichtete Lösungsansätze erarbeiten.
Sollten die Umfrageergebnisse bezüglich der CI-Tools beispielsweise gesamthaft einen unbefriedigenden Status hervorgebracht haben, können Sie anhand der inzwischen gewonnenen externen Erkenntnisse Lösungsvorschläge zur Verbesserung erarbeiten.
Allerdings ergibt sich aus der Anwendung der CI-Matrix ein entscheidender Vorteil, den Sie nicht außer Acht lassen sollten. Um den Sollzustand zu definieren, können Sie, wie im folgenden Kapitel beschrieben, nun den „Spieß umdrehen“ und anstelle Ihrer persönlichen Intervention die Entscheidungsträger selbst zu den Lösungen führen, die Ihnen als Schlussfolgerung produktive Mandate sichern.
Durch die Anwendung der CI-Matrix haben Sie inzwischen ein realistisches Abbild der tatsächlichen Wahrnehmung für die etablierten CI-Lösungen im Unternehmen gewonnen.
Zusätzlich haben Sie herausgefunden, wie erfolgreiche CI-Funktionen aufgestellt sind und welche Lösungen in diesen Firmen funktionieren. Externe Einsichten via Best-Practice-Analyse in akademische Theorie und Dienstleisterangebote haben Sie mit Lösungen ausgestattet, die Ihr Unternehmen adaptieren und implementieren könnte.
Im nächsten Kapitel werden Sie nun den Sollzustand der CIFunktion entwickeln. Um dabei aber maximal schlagfertig und produktiv zu sein, sollten Sie die bislang erarbeiteten Erkenntnisse als Hebel einsetzen, Ihr Management weiter zu überzeugen und zu wichtigen Entscheidungen anzuleiten, die schließlich zu festen Mandaten führen sollen.
Um die Ergebnisse der Umfrage vergleichen zu können und um den Istzustandweiterzuentwickeln sollten umfangreiche Best-Practice-Nachforschungen angestelltwerden.Je nach Ausmaß, Größe und Komplexität der künftigen CI-Funktion und der Strukturender Zielmärkte und Industrien (Fragmentierungen, Weitläufigkeit, Übersichtlichkeit,Abgrenzungen etc.) kann oder soll die Einsicht in externe Beispiele einigesan Kapazität und Zeitaufwand bedeuten.
 

Siehe auch die Onlineversion meines Kapitels im Competitive- Intelligence-Foundation-Fachbuch „Starting a Competitive Intelligence Function“, (Jens Thieme Co-Author) ISBN 978-0-9771825-4-1.

© 2009, Herausgeber dieser Lektion des schriftlichen Management-Lehrgangs Competitive Intelligence ist die Euroforum Verlag GmbH, Düsseldorf. Wir weisen darauf hin, dass das Urheberrecht sämtlicher Texte und Grafiken in dieser Lektion bei dem/n jeweiligen Autor/en und das Urheberrecht des Lehrgangs als Sammelwerk bei dem Herausgeber liegt. Die begründeten Urheberrechte bleiben umfassend vorbehalten. Jede Form der Vervielfältigung z. B. auf drucktechnischem, elektronischem, optischem, photomechanischem oder ähnlichem Wege – auch auszugsweise – bedarf der ausdrücklichen, schriftlichen Einwilligung sowohl des Herausgebers als auch des jeweiligen Autors der Texte und Grafiken. Es ist Lehrgangsteilnehmern und Dritten nicht gestattet, die Lektionen oder sonstige Unterrichtsmaterialien zu vervielfältigen.

Download: Original Seminar Lektion "Programmatischer Auf- und Ausbau einer Wettbewerbsbeobachtungs- und Analysefunktion" Jens Thieme 2009.

Inhaltsverzeichnis des Seminars:

Warum CI-Funktion? Mandatprozess Operative Standardmodelle Dimension: operative Elemente Eigene CI Evolutionsmatrix Ist-Zustand Lückenanalyse Sollzustand Mandat & Zusammenfassung

Ist-Zustand

CI Lektion 7 Euroforum

Programmatischer Auf- und Ausbau einer Wettbewerbsbeobachtungs- und Analysefunktion - Teil 7

Umfrage und Beispiele

Der Wert einer Dienstleistung oder eines Produkts ist immer nur so gut wie deren Wertwahrnehmung.

Den Istzustand der vorhandenen CI-Aktivitäten selbstständig zu eruieren ist ein wichtiger Schritt in der Vorbereitungsphase. Allerdings können die gewonnenen Einsichten nur ein limitiert wahrheitsgetreues Abbild vermitteln, solange sie von außen, also nicht als Benutzer und Nutznießer, sondern aus Ihrer Perspektive ermittelt wurden. 

Im vorangegangenen Kapitel haben Sie die Matrix in eine Form transformiert, die sich einerseits mit den tatsächlichen Gegebenheiten in Ihrem Unternehmen deckt und andererseits einer lediglich generell ausgebildeten Gruppe von Kollegen die Inhalte und Zielsetzung vermitteln kann.

Um nun ein möglichst reales Bild der tatsächlich wahrgenommenen und empfundenen Wertschöpfung der CI-Aktivitäten und Lösungen zu zeichnen, sollten die Kunden, die Benutzer der existierenden CI-Produkte, befragt werden. Dazu werden die erläuternden Inhalte der Matrix einfach in Fragestellungen umgewandelt.

Also: Anstatt der Feststellung, dass sich eine unterentwickelte CI-Funktion in dieser oder jener Auswirkung zeigt oder eine limitierte Anzahl von Werkzeugen zum Einsatz kommt, werden Frageblöcke entwickelt, um durch gezielte Auswahlantworten den tatsächlich erlebten Eindruck des Befragten abzugreifen.

Umfrage 

Wählen Sie sich für Ihre Umfragen eine repräsentative Gruppe von Kollegen aus, die entweder von den Entscheidungsträgern als solche erkannt werden oder sogar die Mehrheit der Entscheider einbindet.

Sollten die Entscheidungen für die künftige CI-Funktion beispielsweise in einem Gremium gefällt werden, das vornehmlich für Marketing & Sales verantwortlich ist, sollten Sie die beiden obersten Hierarchien dieser Tätigkeitsfelder befragen. In jedem Fall benötigen Sie Umfrageteilnehmer, die in der Vergangenheit CI benutzt oder als mögliche Nutzer vermisst haben.

Beispiel 

Erkundigen Sie sich intern, ob es Expertise für Umfragen innerhalb Ihrer Firma gibt. Andernfalls bitten Sie einen Kommunikationsspezialisten um Unterstützung. 

Eine schlecht formulierte, unstrukturierte oder konfuse Umfrage kann keine qualitativ hochwertigen und verlässlichen Ergebnisse liefern.

Sie sind nun bereit, die Umfrage zu starten. Parallel zur Laufzeit der Umfrage können Sie bereits beginnen, Best-Practice-Beispiele zu evaluieren, um im Vergleich mit den Umfrageergebnissen Lösungsansätze für die Lückenanalyse zu erarbeiten.

Siehe auch die Onlineversion meines Kapitels im Competitive- Intelligence-Foundation-Fachbuch „Starting a Competitive Intelligence Function“, (Jens Thieme Co-Author) ISBN 978-0-9771825-4-1.

© 2009, Herausgeber dieser Lektion des schriftlichen Management-Lehrgangs Competitive Intelligence ist die Euroforum Verlag GmbH, Düsseldorf. Wir weisen darauf hin, dass das Urheberrecht sämtlicher Texte und Grafiken in dieser Lektion bei dem/n jeweiligen Autor/en und das Urheberrecht des Lehrgangs als Sammelwerk bei dem Herausgeber liegt. Die begründeten Urheberrechte bleiben umfassend vorbehalten. Jede Form der Vervielfältigung z. B. auf drucktechnischem, elektronischem, optischem, photomechanischem oder ähnlichem Wege – auch auszugsweise – bedarf der ausdrücklichen, schriftlichen Einwilligung sowohl des Herausgebers als auch des jeweiligen Autors der Texte und Grafiken. Es ist Lehrgangsteilnehmern und Dritten nicht gestattet, die Lektionen oder sonstige Unterrichtsmaterialien zu vervielfältigen.

Download: Original Seminar Lektion "Programmatischer Auf- und Ausbau einer Wettbewerbsbeobachtungs- und Analysefunktion" Jens Thieme 2009.

Inhaltsverzeichnis des Seminars:

Warum CI-Funktion? Mandatprozess Operative Standardmodelle Dimension: operative Elemente Eigene CI Evolutionsmatrix Ist-Zustand Lückenanalyse Sollzustand Mandat & Zusammenfassung

Eigene CI Evolutionsmatrix

CI Lektion 6 Euroforum

Programmatischer Auf- und Ausbau einer Wettbewerbsbeobachtungs- und Analysefunktion - Teil 6

Zielsetzung

Um die CI-Evolutionsmatrix im eigenen Unternehmen anwenden zu können, muss zunächst die Zielstellung definiert werden. 

Wozu soll die Matrix eingesetzt werden? Die Antwort darauf bestimmt die vorzunehmende Anpassung. Soll die Matrix einer etablierten CI-Abteilung zum Evaluieren bestimmter Fortschritte dienen, oder soll sie (wie in diesem Lehrgang demonstriert wird) benutzt werden, um ein realistisches Abbild der wahrgenommenen CI-Fähigkeiten mittels interner Umfrage zu ermitteln?

Diese Lektion soll Sie darauf vorbereiten, eine CI-Funktion in Ihrer Organisation zu etablieren. Um dieses Ziel zu erreichen, sollten Sie programmatisch vorgehen und erkennen:
• welche der operativen Eigenschaften und Elemente in welcher Form bereits im Einsatz sind: Istzustand,
• wie sich der Istzustand mit Best Practice vergleicht: Lückenanalyse,
• welche dieser Lücken zu schließen sind: Sollzustand,
• wie Sie ausgestattet und unterstützt werden im Bestreben, diese Lücken zu schließen: Mandat.
Diese Lektion geht davon aus, dass Sie die oben genannten Projektschritte nicht in Eigenregie vollziehen und umsetzen, sondern diese durch Vorgesetzte, Gremien und Komitees bestätigen lassen, von denen Sie schlussendlich auch Ihre Mandate und gegebenenfalls Budgets und andere Ressourcen erhalten.
Sie müssen also in den entsprechenden Projektschritten darauf vorbereitet sein, Ihrem Sponsor, Team, Netzwerk und nicht zuletzt den Entscheidungsträgern die fachlichen Inhalte einfach, anschaulich und einleuchtend zu vermitteln.
Für die verschiedenen Formate wie Sitzungen, Präsentationen und Umfragen bietet nun die vorliegende Matrix ein maximal geeignetes Instrument, um die verschiedenen Dimensionen zu bündeln und die Entscheidungsfindung entsprechend zu unterstützen. 
Zunächst müssen die Inhalte der Matrix, die Kurzbeschreibungen in den Kästchen und vor allem die Detailerläuterungen im Hintergrund im Detail erarbeitet werden, damit sie für die weiteren Projektschritte zur Verfügung stehen.

Inhaltliche Anpassung

Damit die generischen Inhalte der Matrix maximale Relevanz für Ihr individuelles Umfeld besitzen, sollten Sie die folgenden Anpassungen vornehmen:
• Beachten Sie, dass Sie innerhalb der operativen Elemente tatsächliche Gegebenheiten
Ihres Unternehmens direkt ansprechen:
– tatsächlich eingesetzte Werkzeuge
– Prozesse mit bekannten Bezeichnungen
– bereits existierende Intelligence-Produkte
– Werkzeuge, die entweder bekannt sind oder geläufige generische Bezeichnungen haben
– Organisationseinheiten, die Ihr Unternehmen abbilden
– Wie ist CI bereits kultiviert im Unternehmen?
• Stellen Sie sicher, dass Sie Mitarbeiter involvieren, die wenig oder gar nichts von Ihrem Vorhaben und von Competitive Intelligence verstehen. Somit stellen Sie sicher, dass Sie
– die sprachlichen Gegebenheiten und Gewohnheiten anderer Abteilungen erkennen und berücksichtigen können;
– eventuelle „Falltüren“ rechtzeitig entdecken. Vorbehalte oder Verstimmungen aufgrund historischer Gegebenheiten können so proaktiv angegangen werden;
– auf diesem Weg bereits ein Netzwerk aufbauen, das Sie für die Umfrage und vielleicht sogar später als Sekundärnetzwerk für die CI-Funktion benutzen können.
Sie haben nun die Ausgangslage geschaffen, mit der Matrix in Ihrem Unternehmen den Istzustand der CI-Funktion oder der relevanten Aktivitäten zu ermitteln. Über die Ermittlung des Istzustands, die Lückenanalyse und den projizierten Sollzustand werden Sie mithilfe der Matrix Mandate durch die Entscheidungsträger erarbeiten, die Ihnen die gelungene Entwicklung der CI-Funktion ermöglichen und vereinfachen.
 

Siehe auch die Onlineversion meines Kapitels im Competitive- Intelligence-Foundation-Fachbuch „Starting a Competitive Intelligence Function“, (Jens Thieme Co-Author) ISBN 978-0-9771825-4-1.

© 2009, Herausgeber dieser Lektion des schriftlichen Management-Lehrgangs Competitive Intelligence ist die Euroforum Verlag GmbH, Düsseldorf. Wir weisen darauf hin, dass das Urheberrecht sämtlicher Texte und Grafiken in dieser Lektion bei dem/n jeweiligen Autor/en und das Urheberrecht des Lehrgangs als Sammelwerk bei dem Herausgeber liegt. Die begründeten Urheberrechte bleiben umfassend vorbehalten. Jede Form der Vervielfältigung z. B. auf drucktechnischem, elektronischem, optischem, photomechanischem oder ähnlichem Wege – auch auszugsweise – bedarf der ausdrücklichen, schriftlichen Einwilligung sowohl des Herausgebers als auch des jeweiligen Autors der Texte und Grafiken. Es ist Lehrgangsteilnehmern und Dritten nicht gestattet, die Lektionen oder sonstige Unterrichtsmaterialien zu vervielfältigen.

Download: Original Seminar Lektion "Programmatischer Auf- und Ausbau einer Wettbewerbsbeobachtungs- und Analysefunktion" Jens Thieme 2009.

Inhaltsverzeichnis des Seminars:

Warum CI-Funktion? Mandatprozess Operative Standardmodelle Dimension: operative Elemente Eigene CI Evolutionsmatrix Ist-Zustand Lückenanalyse Sollzustand Mandat & Zusammenfassung

Dimension: operative Elemente

CI Lektion 5 Euroforum

Programmatischer Auf- und Ausbau einer Wettbewerbsbeobachtungs- und Analysefunktion - Teil 5

Intelligence Scope

Hier werden in den verschiedenen möglichen Entwicklungsstufen der Fokus und die Ausrichtung der CI-Funktion dargestellt. Während Unternehmen, die eher fragmentierte oder unkoordinierte Wettbewerbsbeobachtungen und Marktanalysen durchführen, keinen speziellen Fokus definieren, ist in Organisationen mit sehr gut entwickelten CI-Funktionen ein sehr strategischer, oft langfristiger oder zeitlich und thematisch gestaffelter Fokus festzustellen.

Wenn Competitive Intelligence nicht fokussiert ausgerichtet, zeitlich und thematisch abgesteckt und definiert ist, können beispielsweise Planungsprozesse und deren Ergebnisse nicht mit verlässlichen und reproduzierbaren Inhalten gefüttert werden.

Zielgerichtete Marktbeobachtungen, die klar definiert und geregelt sind, können leicht den Entscheidungsfindungen zugeordnet oder Planungszyklen zugeführt werden.

Intelligence Process

Wie zuvor geschildert, basiert jede Entscheidung auf Erkenntnissen, Einsichten und Voraussichten. Dies gilt auch für Unternehmen, die keine strukturierte CI-Funktion unterhalten. Hinsichtlich des Entwicklungsstadiums unterscheidet man zwischen eher spontanen, oft ereignisgetriebenen Aktivitäten bis hin zur Komplettintegration in bestehende und weitläufig etablierte und verknüpfte Prozesse.

Ohne einen etablierten Prozess zur Erhebung und Analyse von Daten und Informationen wird jedes CI-Projekt eine Ad-hoc Übung bleiben, die sich nicht auf effektive Werkzeuge stützen und auf reproduzierbare und vergleichbare Ergebnisse berufen kann.

Standardisierte Prozesse mit klar geregelten Verantwortlichkeiten, Festlegung der benutzten Quellen und Definition der Arbeitsweise und -techniken laufen hocheffizient ab und liefern das Lebensblut wichtiger unternehmerischer Entscheidungen in kürzester Zeit.

Intelligence Deliverables

Formlose, nichtstandardisierte CI-Produkte sind oft dort anzutreffen wo die Notwendigkeit einer professionellen CI-Funktion nicht erkannt wurde. Zumeist handelt es sich um „Schnellschüsse“ oder Eilreaktionen auf Ereignisse im Wettbewerbsumfeld, die nicht vorhergesehen wurden.

Um diese Vorhersehbarkeit zu unterstützen, haben weiterentwickelte Unternehmen ihre CI-Funktion zu standardisierten, zyklisch oder periodisch lieferbaren CI-Produkten beauftragt, auf die sich Entscheider stützen und berufen können.

Führungskräfte, die sich nicht auf etablierte Formate der Informationszuführung verlassen können, neigen dazu, generische Informationspakete anzufordern und zu konsumieren. Diese stehen nicht im Einklang mit etablierten Planungsvorlagen des Unternehmens und können so wenig zielgerichtet informieren.

Sie bieten auch keinerlei Reproduzierbarkeit zu früheren Produkten oder Quervergleiche zu anderen Berichten, Formaten und Datensammlungen. Entscheider, die ihren monatlichen Bericht oder die zyklischen strategischen Pläne auf definierte, gleichbleibende und vergleichbare Berichte und Zahlenwerke mit professionellen Kommentaren und Zusammenfassungen stützen können, sparen nicht nur Zeit, sondern erhöhen auch die eigene Entscheidungsqualität um ein Vielfaches.

Intelligence Tools

Finden, Filtern, Sammeln, Verbreiten und Archivieren von Daten und Informationen finden in den meisten Geschäftsbereichen auf mehr oder weniger professionelle Weise statt. Competitive Intelligence kann exzellent durch Werkzeuge unterstützt werden, die all diese Aktivitäten effektiver, effizienter und nachhaltiger gestalten. Die Geschwindigkeit, in der eine Entscheidung mit Intelligence unterstützt werden kann, und die gleichbleibend verlässliche, hohe Qualität der Inhalte werden dabei ganz entscheidend durch die Verfügbarkeit moderner Systeme beeinflusst.

Sehr weit entwickelte Unternehmen verknüpfen dabei Systeme, die für das Verarbeiten von externen Signalen benutzt werden, mit klassischen Business-Intelligence-Systemlandschaften, um die eigene Wertschöpfung und Leistungsfähigkeit mit externen Trends zu vergleichen. Somit entsteht ein systematischer 3 60°-Blick, den man sich wie das Innere eines Fahrzeuges vorstellen kann:

• Rückspiegel = CRM, ERP-Systeme, Marktstudien, Industrieberichte
• Armaturenanzeigen = Performance-Werkzeuge
• Seitenfenster = externer Blickwinkel via Nachrichten, Early Warning
• Frontscheibe = Marktanalysen, Szenarien, Empfehlungen

Stellen Sie sich vor, einem Autofahrer einen der Blickwinkel unmöglich zu machen, indem Sie beispielsweise Teile der Kontrollanzeigen oder die Frontscheibe verkleben, und Sie gewinnen einen Eindruck davon, wie schwierig das Vehikel zu steuern ist. Diese Analogie kann Ihnen helfen, Ihr Management von einer Komplettierung der unternehmerischen Sichtweise zu überzeugen.

Unstrukturierte E-Mails, Tabellen und Druckformate sind nicht nur kurzlebig, sondern auch ungeeignet im Sinne der Vergleichbarkeit und Archivierung für spätere Zyklen und einer Wiederholung von Analysen.

Werkzeuge, die neben dem Archivieren auch standardisierte Resultate und Formate produzieren lassen, öffnen eine gleichbleibende Quelle, die den externen Blick für die gesamte Organisation schärfen und unterstützen kann.

Intelligence Organization

Wie in Abschnitt 1.2.1.4 angedeutet, muss einer organisatorischen Struktur und den personellen Ressourcen eine besondere Bedeutung zukommen. Nicht nur die Anzahl der helfenden Hände ist für den Erfolg der CI-Funktion wichtig, sondern vor allem auch die Einsatzgebiete und Aufgabenverteilung.

Während neuere, kleinere CI-Funktionen oft unter Unterkapazitäten leiden – nicht selten werden hier Mitarbeiter abgestellt, um eben mal „die Konkurrenz zu beobachten“ oder „alles über die Märkte in Erfahrung zu bringen“ –, sind CI-erfahrene Firmen dazu übergegangen, entweder CI-Aufgaben in existierende Stellenbeschreibungen und Rollenprofile zu integrieren oder gar definierte Karrierepfade für CIPraktiker zu etablieren und zu unterstützen.

Unternehmen, die nicht speziell in zielgerichtete CI-Ressourcen investieren, werden stets Qualitätsprobleme und -schwankungen, Fluktuation und Engpässe zu verkraften haben.

Kontinuierlich rekrutierte und ausgebildete CI-Spezialisten und -Manager sind nicht nur hoch motiviert, sondern auch verlässliche Insider-Qualitätsgaranten bezüglich ihrer Produkte.

Intelligence Culture

Keines der oben genannten operativen Elemente einer CI-Funktion kann dauerhaft professionell und erfolgreich betrieben werden, ohne dass eine Kultur etabliert und vorgelebt wird, die Competitive Intelligence wertschätzt, einfordert und aktiv benutzt.

Wenn Wissen und Erkenntnisse als Mittel der Stärkung der persönlichen Stellung im Unternehmen eingesetzt werden oder wenn die Organisation nicht motiviert ist, den Blick auch nach außen zu richten, ist der Boden für eine gesamthafte Competitive-Intelligence-Kultur schlecht bestellt.

Offene Quellen, geförderte CI-Funktionen, Führungskräfte, die die Angestellten ermuntern, das externe Wettbewerbsumfeld wahrzunehmen und zu bewerten, zeigen den dringenden Erfolgswillen modernen Managements.

Vorgesetzte, die Informationen unter Verschluss halten, die helfen könnten, das Wettbewerbsumfeld besser zu verstehen, demotivieren Mitarbeiter und dokumentieren einen fatalen Mangel an Siegeswillen. In der heutigen konkurrierenden, globalen Geschäftswelt können nur Unternehmen dauerhaft bestehen und sich entwickeln, in denen mit vereinten Kräften nach Wettbewerbsdifferenzierung gestrebt wird.

Wenn Führungskräfte ihren CI-Manager darüber informieren, welche strategischen Entscheidungen getroffen werden müssen, und die dafür notwendigen Informationen, Daten, Einsichten und Empfehlungen im aktiven, kontinuierlichen Dialog erarbeitet werden, schöpfen sie den wirklichen Wert der Organisation aus und kreieren Schlagfertigkeit und vorausblickende Handlungsfähigkeit.

Die vorliegende Matrix ermöglicht es Ihnen, die verschiedenen operativen Elemente in den möglichen Entwicklungsstadien zu beleuchten und zu vergleichen. Die gleiche Matrix kann nun dazu benutzt werden, den aktuellen Entwicklungsstand im eigenen Umfeld zu evaluieren und abzubilden. Im Folgenden finden Sie dazu anleitende Schritte.

Mithilfe der Übungsaufgaben am Ende der Lektion können Sie Ihre eigene Matrix als tatsächliches Abbild der realen CI-Fähigkeiten erstellen.

Siehe auch die Onlineversion meines Kapitels im Competitive- Intelligence-Foundation-Fachbuch „Starting a Competitive Intelligence Function“, (Jens Thieme Co-Author) ISBN 978-0-9771825-4-1.

© 2009, Herausgeber dieser Lektion des schriftlichen Management-Lehrgangs Competitive Intelligence ist die Euroforum Verlag GmbH, Düsseldorf. Wir weisen darauf hin, dass das Urheberrecht sämtlicher Texte und Grafiken in dieser Lektion bei dem/n jeweiligen Autor/en und das Urheberrecht des Lehrgangs als Sammelwerk bei dem Herausgeber liegt. Die begründeten Urheberrechte bleiben umfassend vorbehalten. Jede Form der Vervielfältigung z. B. auf drucktechnischem, elektronischem, optischem, photomechanischem oder ähnlichem Wege – auch auszugsweise – bedarf der ausdrücklichen, schriftlichen Einwilligung sowohl des Herausgebers als auch des jeweiligen Autors der Texte und Grafiken. Es ist Lehrgangsteilnehmern und Dritten nicht gestattet, die Lektionen oder sonstige Unterrichtsmaterialien zu vervielfältigen.

Download: Original Seminar Lektion "Programmatischer Auf- und Ausbau einer Wettbewerbsbeobachtungs- und Analysefunktion" Jens Thieme 2009.

Inhaltsverzeichnis des Seminars:

Warum CI-Funktion? Mandatprozess Operative Standardmodelle Dimension: operative Elemente Eigene CI Evolutionsmatrix Ist-Zustand Lückenanalyse Sollzustand Mandat & Zusammenfassung

Operative Standardmodelle

CI Lektion 4 Euroforum

Programmatischer Auf- und Ausbau einer Wettbewerbsbeobachtungs- und Analysefunktion - Teil 4

Theoretisches Matrixmodell

Komplexe, zumal bereichs- und funktionsübergreifende, Tätigkeiten sind oftmals dem nicht involvierten Entscheidungsträger schwer zu vermitteln. Für viele Standardgeschäftsdisziplinen wurden deshalb theoretische Modelle, Strukturschemata und Prozessvisualisierungen entwickelt, um auf verständliche Weise Funktionalität, Verantwortlichkeiten und Verknüpfungen darzustellen und gegebenenfalls zu modellieren und anzupassen.

Solche Modelle, gemeinsam mit einheitlichen Begrifflichkeiten und Terminologien helfen auch die CI-Funktionen zu visualisieren. Die verschiedenen theoretischen, akademischen Modelle werden zuweilen angepasst, wenn ausreichende Praxiserfahrung vorhanden ist.

In der vorliegenden Lektion stützen wir uns auf das CI-Modell der Global Intelligence Alliance aus Helsinki, Finnland. Mithilfe einer Matrix wird verdeutlicht, welche Hauptcharakteristiken und Standardelemente einer CI-Funktion betrachtet werden sollten (Scope, Process usw.). Diese operativen Elemente werden dann anhand eines theoretischen Entwicklungsstadiums erläutert (von Firefighters zu Futurists).

Im übertragenen Sinne werden CI-Funktionselmente dargestellt, wie sie vom unterentwickelten bis zum exzellenten Entwicklungsstand ausgestattet und gereift sind.

Anwendung der Matrix

Da wir im Begriff sind, operative Detailbereiche einer CI-Funktion zu evaluieren, bietet es sich an, diese Aktivitätsbereiche und Charakteristiken in Relation zu ihrer Entwicklungsstufe zu betrachten, um daraus Schlüsse für die künftigen Konzepte schließen zu können.

Wir unterscheiden also zwischen der Dimension operative Elemente einer CI-Funktion und der Dimension Entwicklungsstadium. Anhand dieser Matrix lässt sich leicht überblicken, welche Voraussetzungen geschaffen und welche Maßnahmen getroffen werden müssen, um ein operatives Element von einem Entwicklungsstadium zu einem anderen zu bewegen.

Im Folgenden werden die Elemente der beiden Dimensionen erklärt, und weiter fortschreitend in dieser Lektion beschäftigen wir uns mit den detaillierten Lösungsansätzen hinter jeder einzelnen Entwicklungsstufe pro operativem Element. In der Gegenüberstellung und Vergleichbarkeit dieser Dimensionen werden wir später nicht nur die Möglichkeit haben, eine Lückenanalyse zu entwickeln, sondern auch die notwendigen Mandate und damit die so wichtige Unterstützung der Organisation zu erwirken.

Siehe auch die Onlineversion meines Kapitels im Competitive- Intelligence-Foundation-Fachbuch „Starting a Competitive Intelligence Function“, (Jens Thieme Co-Author) ISBN 978-0-9771825-4-1.

© 2009, Herausgeber dieser Lektion des schriftlichen Management-Lehrgangs Competitive Intelligence ist die Euroforum Verlag GmbH, Düsseldorf. Wir weisen darauf hin, dass das Urheberrecht sämtlicher Texte und Grafiken in dieser Lektion bei dem/n jeweiligen Autor/en und das Urheberrecht des Lehrgangs als Sammelwerk bei dem Herausgeber liegt. Die begründeten Urheberrechte bleiben umfassend vorbehalten. Jede Form der Vervielfältigung z. B. auf drucktechnischem, elektronischem, optischem, photomechanischem oder ähnlichem Wege – auch auszugsweise – bedarf der ausdrücklichen, schriftlichen Einwilligung sowohl des Herausgebers als auch des jeweiligen Autors der Texte und Grafiken. Es ist Lehrgangsteilnehmern und Dritten nicht gestattet, die Lektionen oder sonstige Unterrichtsmaterialien zu vervielfältigen.

Download: Original Seminar Lektion "Programmatischer Auf- und Ausbau einer Wettbewerbsbeobachtungs- und Analysefunktion" Jens Thieme 2009.

Inhaltsverzeichnis des Seminars:

Warum CI-Funktion? Mandatprozess Operative Standardmodelle Dimension: operative Elemente Eigene CI Evolutionsmatrix Ist-Zustand Lückenanalyse Sollzustand Mandat & Zusammenfassung

Mandatprozess

CI Lektion 3 Euroforum

Programmatischer Auf- und Ausbau einer Wettbewerbsbeobachtungs- und Analysefunktion - Teil 3

Ein erster Schritt – das Mandat für die CI-Funktion

Bedrohliche externe Signale, handfeste Wettbewerbsprobleme oder die Neuausrichtung eines Unternehmens können zur Einsicht führen, dass die vorgenannten Probleme gelöst werden und die Entscheidungsfindung auf einem kontinuierlichen, integrierten und nachhaltigen Zyklus und Prozess aufgebaut sein sollte.

Im optimalen Szenario unterstützt das Topmanagement eine Initiative oder gar die Bildung einer CI-Funktion oder Abteilung. In den meisten Fällen kann man allerdings beobachten, dass eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter als geeignet befunden wird, einige der vorherrschenden Struktur- und Prozessprobleme zu beheben, ohne dass eine feste Absicht oder Zusage besteht, sämtliche Konsequenzen der Schaffung einer CI-Funktion voll zu tragen und umzusetzen – inklusive Budgets,
Personal, Verantwortlichkeiten und dem festen Umsetzungswillen, der bis tief in die etablierten Strukturen und Prozesse hineinreichen sollte.

Sollten Sie „auserwählt sein“ oder sich selbst dazu motivieren, Ihr Management davon zu überzeugen, dass eine Competitive-Intelligence-Funktion für Ihr Unternehmen vonnöten ist, finden Sie hier eine programmatische, strukturierte Möglichkeit, schlagfertige Argumente zu erarbeiten.

Um Ihr Management auf die veränderte Informationsgesellschaft einzustimmen und Aufmerksamkeit bezüglich der ständig steigenden Schwierigkeit, richtige Information zur rechten Zeit ohne große Zeitverzögerung verfügbar zu haben, zu erlangen, greifen Sie auf die weltweit beachtete Präsentation
Shift Happens“ zurück. Diese Präsentation kann Sie schlagkräftig unterstützen, den Beweis anzutreten, dass Informationsverfügbarkeit heutzutage deutlich mehr Anstrengung benötigt als in der Vergangenheit und dass die veränderte und sich schnell entwickelnde Welt bessere Konzepte zur Wissensbildung benötigt.

Organisatorische Unterstützung

Unabhängig davon, wie stark die anfängliche Euphorie, die Bedürftigkeit oder der Umsetzungswille ausfallen, die Unterstützung einflussreicher Führungskader ist von essenzieller Bedeutung, da eine gut funktionierende CI-Funktion Auswirkungen auf die gesamte Organisation haben wird. Vornehmlich auf Abteilungen und Kollegen, die man nicht persönlich einbinden, motivieren, überzeugen und
beeinflussen kann.

Paten zur Geburtshilfe und als Beschützer

In Anbetracht möglicher Konflikte außerhalb des persönlichen Einflussbereichs ist ein ranghoher, überzeugender, überzeugter Entscheidungsträger von essenzieller Bedeutung für die erfolgreiche Einführung und Umsetzung einer CI-Funktion.

Glaubwürdig sind vertrauenswürdige Entscheidungsträger, die selbst als Intelligencebenutzer in Erscheinung treten und überzeugend auf bisherige Missstände aufmerksam machen können.
Es ist erstrebenswert, die Paten der künftigen CI-Funktion frühzeitig mit Beispielen auszustatten, die den zu erwartenden Wert kommunizieren.

Es ist darauf zu achten, dass sich historische Beispiele nicht auf die eventuellen Fehlleistungen von Kollegen, sondern sachlich auf mangelhafte Ergebnisse beziehen, um Lösungsansätze vorzubereiten.
Willkommene Beispiele können aktuelle Marktgeschehnisse sein, Probleme, mit denen ein Wettbewerber zu kämpfen hat, oder eine Episode aus dem eigenen Unternehmen, bei der sich Competitive Intelligence als unverzichtbar erwiesen hat.

Es bleibt anzumerken, dass damit zu rechnen ist, dass ein Unterstützer der zu schaffenden CI-Funktion nicht unbegrenzt und für immer als Pate und Beistand zur Verfügung stehen wird.


Ein übergeordnetes und wohlsituiertes Gremium könnte hier verschiedene Funktionen erfüllen:
• CI-Funktion beschützen und intern bekannt machen
• Problemstellungen und Bedürfnisse aufgreifen
• Mandatsrahmen setzen, Mandate verteilen
• sicherstellen, dass CI-Aufgaben dem strategischen Gesamtfokus folgen

Komitee oder Vorstand

Eigens geschaffene Komitees für eine neu zu schaffende CI-Funktion haben den Vorteil, dass sie sich voll und ganz auf die Inhalte und Ziele der Funktion konzentrieren können. Je nach Unterstützung durch die Führungsmannschaft kann dieses Modell lohnend, schlagfertig und extrem flexibel operieren.

Nachteilig könnte es sich auswirken, wenn diese Gruppe nicht ausreichend mit Mandaten und Unterstützung, Ernsthaftigkeit und Entschlusskraft ausgestattet sein sollte. Sollte dieses Komitee in Ungnade oder Vergessenheit geraten, wäre es ebenfalls schlecht um die CI-Funktion bestellt.

Existiert hingegen beispielsweise ein Marketing & Sales Committee bestehend aus Führungskräften verschiedener Geschäftsbereiche, könnte dies ein geeignetes Gremium sein, als Sponsor und Mandatgeber der CI-Funktion dauerhaft in Erscheinung zu treten.

Existierende Funktionen

In den meisten Organisationen bestehen Fragmente klassischer CI-Aufgaben und ‑Strukturen. Als eine der ersten Aktivitäten sollten in diesen Funktionen und mit den entsprechenden Kollegen Sondierungen stattfinden, um:
• künftige Mitspieler zu gewinnen,
• Unterstützung zu generieren,
• aus vergangenen Problemen zu lernen und
• aktuelle Engpässe in Erfahrung zu bringen.

Veränderungen kreieren oft Widerstand. Diesem begegnet man am besten, wenn aktuelle Missstände frühzeitig angegangen und somit den betroffenen Kollegen auf praktische Weise schnell geholfen wird. Ein persönlich erlebter Wert generiert fundamentale Unterstützung für künftige Verbesserungen.

Mitstreiter, Netzwerke

Ob Sie nun mit Kollegen aus existierenden Funktionen, die vorgängig mit vereinzelten CI-Aufgaben betraut waren, arbeiten werden oder ob neue Mitarbeiter eingestellt werden, ist bezüglich der Erfolgsaussichten unerheblich.

Von entscheidender Bedeutung ist hingegen, welche Vision entwickelt und von allen Beteiligten mitgetragen wird. Auch der Kommunikation kommt hier eine besondere Bedeutung zu. Effektive Netzwerke, die während aller Entwicklungsphasen angepasst werden, sind ebenfalls entscheidend für den langfristigen Erfolg.

Eine CI-Funktion bedeutet nicht automatisch, dass es sich um eine Zentralfunktion oder Konzernfunktion handeln muss. Zum jetzigen Zeitpunkt ist es nicht von entscheidender Bedeutung, wo diese Funktion angesiedelt ist oder wie sie operiert.

Diese Lektion wird Ihnen später Entscheidungsansätze liefern, sich mit der Gruppe, der organisatorischen Gliederung und der Aufgabenverteilung auseinanderzusetzen. Dabei kann es sich um eine geschlossene CI-Gruppe mit verschiedenen Analyse- und Beobachtungs-, Recherche- und
Administrationsaufgaben handeln oder um ein Netzwerk von Marketingmitarbeitern und anderen Professionellen, die die verschiedenen Aufgaben in Jobunion ausführen.

Bereichsübergreifende Netzwerke müssen für die Beteiligten einen Sinn ergeben, wertbringend sein und vor äußeren Einflüssen geschützt werden. Am besten erreicht man das durch das Verknüpfen der im Netzwerk verteilten Aufgaben mit bestehenden Prozessen.

Wenn beispielsweise ein Datenanalyst einer Geschäftseinheit Teil des CI Netzwerkes ist, wäre eine bereichsübergreifende Verknüpfung zwischen Werkzeugen, Richtlinien und Ergebnissen geschaffen.
In weiteren Beispielen würde ein Forschungsmitarbeiter Vorteile aus der direkten Verfügbarkeit von externen Marktdaten gewinnen oder ein Verkäufer neben seinem „einfüttern“ von wichtigen Frontsignalen entsprechende andere externe Signale aufgreifen können.

Systematische Erfassung und Auswertung von externen Signalen beeinflusst direkt unternehmerisches Handeln. Je effektiver, effizienter und nachhaltiger diese Aktivitäten ausgeführt werden umso qualitativ hochwertiger wird die Entscheidungsfindung sein.

Dem Beschluss zur Verbesserung des Status quo und damit der Schaffung einer CI-Funktion folgt die organisatorische Unterstützung als Startvoraussetzung.

Siehe auch die Onlineversion meines Kapitels im Competitive- Intelligence-Foundation-Fachbuch „Starting a Competitive Intelligence Function“, (Jens Thieme Co-Author) ISBN 978-0-9771825-4-1.

© 2009, Herausgeber dieser Lektion des schriftlichen Management-Lehrgangs Competitive Intelligence ist die Euroforum Verlag GmbH, Düsseldorf. Wir weisen darauf hin, dass das Urheberrecht sämtlicher Texte und Grafiken in dieser Lektion bei dem/n jeweiligen Autor/en und das Urheberrecht des Lehrgangs als Sammelwerk bei dem Herausgeber liegt. Die begründeten Urheberrechte bleiben umfassend vorbehalten. Jede Form der Vervielfältigung z. B. auf drucktechnischem, elektronischem, optischem, photomechanischem oder ähnlichem Wege – auch auszugsweise – bedarf der ausdrücklichen, schriftlichen Einwilligung sowohl des Herausgebers als auch des jeweiligen Autors der Texte und Grafiken. Es ist Lehrgangsteilnehmern und Dritten nicht gestattet, die Lektionen oder sonstige Unterrichtsmaterialien zu vervielfältigen.

Download: Original Seminar Lektion "Programmatischer Auf- und Ausbau einer Wettbewerbsbeobachtungs- und Analysefunktion" Jens Thieme 2009.

Inhaltsverzeichnis des Seminars:

Warum CI-Funktion? Mandatprozess Operative Standardmodelle Dimension: operative Elemente Eigene CI Evolutionsmatrix Ist-Zustand Lückenanalyse Sollzustand Mandat & Zusammenfassung

Warum CI-Funktion?

CI Lektion 2 Euroforum

Programmatischer Auf- und Ausbau einer Wettbewerbsbeobachtungs- und Analysefunktion - Teil 2

Notwendigkeit und Einsicht

Jede unternehmerische Entscheidung basiert auf Daten, Informationen und den daraus transformierten Einsichten oder Voraussichten. Zahllose kleine Unternehmen betten die Marktbeobachtung und Wettbewerbsanalyse in klassische, etablierte Funktionen und deren Prozesse ein. So sind beispielsweise Marketingmanager bestrebt, die Märkte und Industrien zu verstehen und einschätzen zu können.

Logistikabteilungen wollen ihre Entscheidungen auf Warenströme, Rohmaterialverfügbarkeit, Preisbewegungen usw. abstimmen. Die Forschung und Entwicklung wirft ein geschultes Auge auf existierende oder sich abzeichnende Innovationen. Es gibt keinen funktionierenden Geschäftsbereich, der ohne den Blick auf das externe Wettbewerbsumfeld auskommt. Und doch ist die Einsicht, Informationserhebung, das Sammeln und Auswerten von Daten oder das analytische Erarbeiten von Entscheidungsgrundlagen möglichst effektiv, effizient und nachhaltig zu gestalten, nicht in jedem Unternehmen stark ausgeprägt.

Fehlende Erkenntnis

Die fehlende Einsicht oder Erkenntnis, dass CI strukturiert und systematisch durchgeführt werden sollte, stammt zumeist aus der Erfahrung, dass Marktbeobachtungen und Signale aus dem Wettbewerbsumfeld allenthalben durch die Marketingorganisation oder Finanzabteilung geliefert wurden.

Führungskräfte, die eine Entscheidung auf externe Signale stützen müssen, wenden sich traditionell an jene Mitarbeiter, die „es ja wissen müssen“. Das tun diese auch, nur in völlig unstrukturierter Form und ohne jeden Nachhaltigkeitswert für das Unternehmen. Der Entscheidungsträger ist daran interessiert, seine Entscheidung auf bestmögliche externe Einblicke zu stützen. Wie ineffizient oder zeitaufwendig oder sauber, nachhaltig und qualitativ abgesichert die gelieferten Indikatoren und Information sind, entzieht sich oft seiner Kenntnis.

Probleme und Unwägbarkeiten

Unternehmen, die keinen strukturierten und integrierten CI-Prozess verfolgen, leiden unter einer Serie von schleichenden Problemen. Wenn Unternehmen nicht hinterfragen wer, wann und womit wichtige Entscheidungen unterstützt, wenn eingebettete Prozesse nicht sicherstellen, dass Quellen verlässlich, geprüft und wiederkehrend verwendet werden, wenn Informationsanfragen an verschiedene Abteilungen unterschiedliche Ergebnisse liefern, wirkt sich das unmittelbar auf die Qualität unternehmerischen Handelns aus.

Daten und Informationen, die nicht aus geprüften, zugelassenen und langfristig vergleichbaren Quellen stammen, produzieren Zerrbilder, im schlimmsten Fall konkurrieren sie gegeneinander. In einigen Organisationen werden Informationen in verschiedenen Abteilungen aufbereitet, ohne dass Material und Ergebnis verglichen wird.

Mehrfachinvestitionen in Datenbestände und Studien wegen mangelnder Absprache, unkoordinierte Abonnements von Onlinediensten und Journalen erhöhen die Gefahr, dass Entscheidungsträger mit einander widersprechenden und stark abweichenden Daten versorgt werden – abgesehen von den erhöhten Kosten, wenn beispielsweise Marktstudien für Tausende Euro doppelt oder gar mehrfach angeschafft werden. Ergebnisse qualitativ mangelhafter unternehmerischer Entscheidungen können sich massiv auswirken, bis hin zu Wertverlust und langfristigen Wettbewerbsnachteilen.

Evolutionäre Fragmentierung

Fusionen, Eingliederungen und Organisationsanpassungen hinterlassen oftmals Fragmente ausgedienter Organisationen, unfertige Strukturen und traditionelles Handeln. Hier trifft man, wenn auch in verminderter Form, einige der oben genannten Probleme an. Marketingmitarbeiter aus zugekauften Organisationen mögen z. B. ihre favorisierten Datenbestände und Quellen benutzen, liefern Einsichten und Empfehlungen an andere Managementmitglieder als die Kollegen der Stammbelegschaft.

Unternehmen, denen ein koordiniertes CI-Modell fehlt, in denen kein Intelligence- Lebenszyklus integriert ist und Führungskräfte in Bezug auf die mögliche Wertschöpfung der CI-Funktion mangelhaft oder gar nicht ausgebildet sind, tendieren dazu, solcherlei Fragmentierung nicht wahrzunehmen.

Siehe auch die Onlineversion meines Kapitels im Competitive- Intelligence-Foundation-Fachbuch „Starting a Competitive Intelligence Function“, (Jens Thieme Co-Author) ISBN 978-0-9771825-4-1.

© 2009, Herausgeber dieser Lektion des schriftlichen Management-Lehrgangs Competitive Intelligence ist die Euroforum Verlag GmbH, Düsseldorf. Wir weisen darauf hin, dass das Urheberrecht sämtlicher Texte und Grafiken in dieser Lektion bei dem/n jeweiligen Autor/en und das Urheberrecht des Lehrgangs als Sammelwerk bei dem Herausgeber liegt. Die begründeten Urheberrechte bleiben umfassend vorbehalten. Jede Form der Vervielfältigung z. B. auf drucktechnischem, elektronischem, optischem, photomechanischem oder ähnlichem Wege – auch auszugsweise – bedarf der ausdrücklichen, schriftlichen Einwilligung sowohl des Herausgebers als auch des jeweiligen Autors der Texte und Grafiken. Es ist Lehrgangsteilnehmern und Dritten nicht gestattet, die Lektionen oder sonstige Unterrichtsmaterialien zu vervielfältigen.

Download: Original Seminar Lektion "Programmatischer Auf- und Ausbau einer Wettbewerbsbeobachtungs- und Analysefunktion" Jens Thieme 2009.

Inhaltsverzeichnis des Seminars:

Warum CI-Funktion? Mandatprozess Operative Standardmodelle Dimension: operative Elemente Eigene CI Evolutionsmatrix Ist-Zustand Lückenanalyse Sollzustand Mandat & Zusammenfassung

 

CI Lektion Euroforum

Zielformulierung

Programmatischer Auf- und Ausbau einer Wettbewerbsbeobachtungs- und Analysefunktion - Teil 1

Marktbeobachtung und Konkurrenzanalyse (im Folgenden Competitive Intelligence oder CI genannt) können auf sehr unterschiedliche Weise betrieben werden. Die Unterschiedlichkeit der Märkte, die verschiedenen Dynamiken der externen und internen Geschäftsabläufe sowie die unterschiedlich ausgerichteten Daten- und Informationserhebungen und -verarbeitung tragen zu hoher Komplexität bei.

Zusätzlich spielen sowohl Historie, Größe und Entwicklungsstand der mit CI verknüpften oder zu verknüpfenden Prozesse (z. B. Marketingprozesse, Innovationsprozesse, strategische Planung etc.) als auch die Einsicht in die Notwendigkeit und

Wertschöpfung von CI-Aktivitäten entscheidende Rollen in Bezug auf Erfolgsaussichten und Nachhaltigkeit der innerbetrieblichen CI-Funktion(en).

Um eine wertschöpfende CI-Funktion zu etablieren und kontinuierlich weiterzuverbessern sind sowohl strategische Überlegungen und Voraussetzungen notwendig als auch taktische Werkzeuge und Prozesse, die für erfolgreiche Endprodukte und die Nachhaltigkeit der CI-Funktion sorgen.

In dieser Lektion des Lehrgangs „Competitive Intelligence“ werden Grundvoraussetzungen und Standardelemente einer CI-Funktion beschrieben. Mithilfe einer theoretischen Matrixstruktur und einem schrittweisen Evaluierungsverfahren wird eine zu erschaffende CI-Funktionsstruktur entwickelt und somit sowohl der Mandatsprozess unterstützt als auch auf künftige Anpassungen und Verbesserungen vorbereitet.

Sie werden im Resultat in die Lage versetzt sein, die Notwendigkeit einer CI-Funktion mit Konsequenzen und Wertbeispielen innerhalb des eigenen Unternehmens vor- und aufzustellen. Weiterhin haben Sie ein leicht kommunizierbares Prozessund Strukturmodell der CI-Funktion zur Verfügung, auf dem sich Anpassungen und Verbesserung beliebig aufsetzen lassen.

Siehe auch die Onlineversion meines Kapitels im Competitive- Intelligence-Foundation-Fachbuch „Starting a Competitive Intelligence Function“, (Jens Thieme Co-Author) ISBN 978-0-9771825-4-1.

© 2009, Herausgeber dieser Lektion des schriftlichen Management-Lehrgangs Competitive Intelligence ist die Euroforum Verlag GmbH, Düsseldorf. Wir weisen darauf hin, dass das Urheberrecht sämtlicher Texte und Grafiken in dieser Lektion bei dem/n jeweiligen Autor/en und das Urheberrecht des Lehrgangs als Sammelwerk bei dem Herausgeber liegt. Die begründeten Urheberrechte bleiben umfassend vorbehalten. Jede Form der Vervielfältigung z. B. auf drucktechnischem, elektronischem, optischem, photomechanischem oder ähnlichem Wege – auch auszugsweise – bedarf der ausdrücklichen, schriftlichen Einwilligung sowohl des Herausgebers als auch des jeweiligen Autors der Texte und Grafiken. Es ist Lehrgangsteilnehmern und Dritten nicht gestattet, die Lektionen oder sonstige Unterrichtsmaterialien zu vervielfältigen.

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Warum CI-Funktion? Mandatprozess Operative Standardmodelle Dimension: operative Elemente Eigene CI Evolutionsmatrix Ist-Zustand Lückenanalyse Sollzustand Mandat & Zusammenfassung