Programmatischer Auf- und Ausbau einer Wettbewerbsbeobachtungs- und Analysefunktion - Teil 9

Sollzustand-Aufbereitung

Siehe auch die Onlineversion meines Kapitels im Competitive- Intelligence-Foundation-Fachbuch „Starting a Competitive Intelligence Function“, (Jens Thieme Co-Author) ISBN 978-0-9771825-4-1.

© 2009, Herausgeber dieser Lektion des schriftlichen Management-Lehrgangs Competitive Intelligence ist die Euroforum Verlag GmbH, Düsseldorf. Wir weisen darauf hin, dass das Urheberrecht sämtlicher Texte und Grafiken in dieser Lektion bei dem/n jeweiligen Autor/en und das Urheberrecht des Lehrgangs als Sammelwerk bei dem Herausgeber liegt. Die begründeten Urheberrechte bleiben umfassend vorbehalten. Jede Form der Vervielfältigung z. B. auf drucktechnischem, elektronischem, optischem, photomechanischem oder ähnlichem Wege – auch auszugsweise – bedarf der ausdrücklichen, schriftlichen Einwilligung sowohl des Herausgebers als auch des jeweiligen Autors der Texte und Grafiken. Es ist Lehrgangsteilnehmern und Dritten nicht gestattet, die Lektionen oder sonstige Unterrichtsmaterialien zu vervielfältigen.

Download: Original Seminar Lektion "Programmatischer Auf- und Ausbau einer Wettbewerbsbeobachtungs- und Analysefunktion" Jens Thieme 2009.

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Programmatischer Auf- und Ausbau einer Wettbewerbsbeobachtungs- und Analysefunktion - Teil 8

Best Practice

Verbände und Organisationen

Verbände

Onlinenetzwerke

Firmen mit etablierten CI-Funktionen

Umfrageergebnisse

Identifizieren der Lücken

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© 2009, Herausgeber dieser Lektion des schriftlichen Management-Lehrgangs Competitive Intelligence ist die Euroforum Verlag GmbH, Düsseldorf. Wir weisen darauf hin, dass das Urheberrecht sämtlicher Texte und Grafiken in dieser Lektion bei dem/n jeweiligen Autor/en und das Urheberrecht des Lehrgangs als Sammelwerk bei dem Herausgeber liegt. Die begründeten Urheberrechte bleiben umfassend vorbehalten. Jede Form der Vervielfältigung z. B. auf drucktechnischem, elektronischem, optischem, photomechanischem oder ähnlichem Wege – auch auszugsweise – bedarf der ausdrücklichen, schriftlichen Einwilligung sowohl des Herausgebers als auch des jeweiligen Autors der Texte und Grafiken. Es ist Lehrgangsteilnehmern und Dritten nicht gestattet, die Lektionen oder sonstige Unterrichtsmaterialien zu vervielfältigen.

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Programmatischer Auf- und Ausbau einer Wettbewerbsbeobachtungs- und Analysefunktion - Teil 7

Umfrage und Beispiele

Der Wert einer Dienstleistung oder eines Produkts ist immer nur so gut wie deren Wertwahrnehmung.

Den Istzustand der vorhandenen CI-Aktivitäten selbstständig zu eruieren ist ein wichtiger Schritt in der Vorbereitungsphase. Allerdings können die gewonnenen Einsichten nur ein limitiert wahrheitsgetreues Abbild vermitteln, solange sie von außen, also nicht als Benutzer und Nutznießer, sondern aus Ihrer Perspektive ermittelt wurden. 

Im vorangegangenen Kapitel haben Sie die Matrix in eine Form transformiert, die sich einerseits mit den tatsächlichen Gegebenheiten in Ihrem Unternehmen deckt und andererseits einer lediglich generell ausgebildeten Gruppe von Kollegen die Inhalte und Zielsetzung vermitteln kann.

Um nun ein möglichst reales Bild der tatsächlich wahrgenommenen und empfundenen Wertschöpfung der CI-Aktivitäten und Lösungen zu zeichnen, sollten die Kunden, die Benutzer der existierenden CI-Produkte, befragt werden. Dazu werden die erläuternden Inhalte der Matrix einfach in Fragestellungen umgewandelt.

Also: Anstatt der Feststellung, dass sich eine unterentwickelte CI-Funktion in dieser oder jener Auswirkung zeigt oder eine limitierte Anzahl von Werkzeugen zum Einsatz kommt, werden Frageblöcke entwickelt, um durch gezielte Auswahlantworten den tatsächlich erlebten Eindruck des Befragten abzugreifen.

Umfrage 

Wählen Sie sich für Ihre Umfragen eine repräsentative Gruppe von Kollegen aus, die entweder von den Entscheidungsträgern als solche erkannt werden oder sogar die Mehrheit der Entscheider einbindet.

Sollten die Entscheidungen für die künftige CI-Funktion beispielsweise in einem Gremium gefällt werden, das vornehmlich für Marketing & Sales verantwortlich ist, sollten Sie die beiden obersten Hierarchien dieser Tätigkeitsfelder befragen. In jedem Fall benötigen Sie Umfrageteilnehmer, die in der Vergangenheit CI benutzt oder als mögliche Nutzer vermisst haben.

Beispiel 

Erkundigen Sie sich intern, ob es Expertise für Umfragen innerhalb Ihrer Firma gibt. Andernfalls bitten Sie einen Kommunikationsspezialisten um Unterstützung. 

Eine schlecht formulierte, unstrukturierte oder konfuse Umfrage kann keine qualitativ hochwertigen und verlässlichen Ergebnisse liefern.

Sie sind nun bereit, die Umfrage zu starten. Parallel zur Laufzeit der Umfrage können Sie bereits beginnen, Best-Practice-Beispiele zu evaluieren, um im Vergleich mit den Umfrageergebnissen Lösungsansätze für die Lückenanalyse zu erarbeiten.

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Programmatischer Auf- und Ausbau einer Wettbewerbsbeobachtungs- und Analysefunktion - Teil 6

Zielsetzung

Um die CI-Evolutionsmatrix im eigenen Unternehmen anwenden zu können, muss zunächst die Zielstellung definiert werden. 

Wozu soll die Matrix eingesetzt werden? Die Antwort darauf bestimmt die vorzunehmende Anpassung. Soll die Matrix einer etablierten CI-Abteilung zum Evaluieren bestimmter Fortschritte dienen, oder soll sie (wie in diesem Lehrgang demonstriert wird) benutzt werden, um ein realistisches Abbild der wahrgenommenen CI-Fähigkeiten mittels interner Umfrage zu ermitteln?

Inhaltliche Anpassung

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Programmatischer Auf- und Ausbau einer Wettbewerbsbeobachtungs- und Analysefunktion - Teil 5

Intelligence Scope

Hier werden in den verschiedenen möglichen Entwicklungsstufen der Fokus und die Ausrichtung der CI-Funktion dargestellt. Während Unternehmen, die eher fragmentierte oder unkoordinierte Wettbewerbsbeobachtungen und Marktanalysen durchführen, keinen speziellen Fokus definieren, ist in Organisationen mit sehr gut entwickelten CI-Funktionen ein sehr strategischer, oft langfristiger oder zeitlich und thematisch gestaffelter Fokus festzustellen.

Wenn Competitive Intelligence nicht fokussiert ausgerichtet, zeitlich und thematisch abgesteckt und definiert ist, können beispielsweise Planungsprozesse und deren Ergebnisse nicht mit verlässlichen und reproduzierbaren Inhalten gefüttert werden.

Zielgerichtete Marktbeobachtungen, die klar definiert und geregelt sind, können leicht den Entscheidungsfindungen zugeordnet oder Planungszyklen zugeführt werden.

Intelligence Process

Wie zuvor geschildert, basiert jede Entscheidung auf Erkenntnissen, Einsichten und Voraussichten. Dies gilt auch für Unternehmen, die keine strukturierte CI-Funktion unterhalten. Hinsichtlich des Entwicklungsstadiums unterscheidet man zwischen eher spontanen, oft ereignisgetriebenen Aktivitäten bis hin zur Komplettintegration in bestehende und weitläufig etablierte und verknüpfte Prozesse.

Ohne einen etablierten Prozess zur Erhebung und Analyse von Daten und Informationen wird jedes CI-Projekt eine Ad-hoc Übung bleiben, die sich nicht auf effektive Werkzeuge stützen und auf reproduzierbare und vergleichbare Ergebnisse berufen kann.

Standardisierte Prozesse mit klar geregelten Verantwortlichkeiten, Festlegung der benutzten Quellen und Definition der Arbeitsweise und -techniken laufen hocheffizient ab und liefern das Lebensblut wichtiger unternehmerischer Entscheidungen in kürzester Zeit.

Intelligence Deliverables

Formlose, nichtstandardisierte CI-Produkte sind oft dort anzutreffen wo die Notwendigkeit einer professionellen CI-Funktion nicht erkannt wurde. Zumeist handelt es sich um „Schnellschüsse“ oder Eilreaktionen auf Ereignisse im Wettbewerbsumfeld, die nicht vorhergesehen wurden.

Um diese Vorhersehbarkeit zu unterstützen, haben weiterentwickelte Unternehmen ihre CI-Funktion zu standardisierten, zyklisch oder periodisch lieferbaren CI-Produkten beauftragt, auf die sich Entscheider stützen und berufen können.

Führungskräfte, die sich nicht auf etablierte Formate der Informationszuführung verlassen können, neigen dazu, generische Informationspakete anzufordern und zu konsumieren. Diese stehen nicht im Einklang mit etablierten Planungsvorlagen des Unternehmens und können so wenig zielgerichtet informieren.

Sie bieten auch keinerlei Reproduzierbarkeit zu früheren Produkten oder Quervergleiche zu anderen Berichten, Formaten und Datensammlungen. Entscheider, die ihren monatlichen Bericht oder die zyklischen strategischen Pläne auf definierte, gleichbleibende und vergleichbare Berichte und Zahlenwerke mit professionellen Kommentaren und Zusammenfassungen stützen können, sparen nicht nur Zeit, sondern erhöhen auch die eigene Entscheidungsqualität um ein Vielfaches.

Intelligence Tools

Finden, Filtern, Sammeln, Verbreiten und Archivieren von Daten und Informationen finden in den meisten Geschäftsbereichen auf mehr oder weniger professionelle Weise statt. Competitive Intelligence kann exzellent durch Werkzeuge unterstützt werden, die all diese Aktivitäten effektiver, effizienter und nachhaltiger gestalten. Die Geschwindigkeit, in der eine Entscheidung mit Intelligence unterstützt werden kann, und die gleichbleibend verlässliche, hohe Qualität der Inhalte werden dabei ganz entscheidend durch die Verfügbarkeit moderner Systeme beeinflusst.

Sehr weit entwickelte Unternehmen verknüpfen dabei Systeme, die für das Verarbeiten von externen Signalen benutzt werden, mit klassischen Business-Intelligence-Systemlandschaften, um die eigene Wertschöpfung und Leistungsfähigkeit mit externen Trends zu vergleichen. Somit entsteht ein systematischer 3 60°-Blick, den man sich wie das Innere eines Fahrzeuges vorstellen kann:

• Rückspiegel = CRM, ERP-Systeme, Marktstudien, Industrieberichte
• Armaturenanzeigen = Performance-Werkzeuge
• Seitenfenster = externer Blickwinkel via Nachrichten, Early Warning
• Frontscheibe = Marktanalysen, Szenarien, Empfehlungen

Stellen Sie sich vor, einem Autofahrer einen der Blickwinkel unmöglich zu machen, indem Sie beispielsweise Teile der Kontrollanzeigen oder die Frontscheibe verkleben, und Sie gewinnen einen Eindruck davon, wie schwierig das Vehikel zu steuern ist. Diese Analogie kann Ihnen helfen, Ihr Management von einer Komplettierung der unternehmerischen Sichtweise zu überzeugen.

Unstrukturierte E-Mails, Tabellen und Druckformate sind nicht nur kurzlebig, sondern auch ungeeignet im Sinne der Vergleichbarkeit und Archivierung für spätere Zyklen und einer Wiederholung von Analysen.

Werkzeuge, die neben dem Archivieren auch standardisierte Resultate und Formate produzieren lassen, öffnen eine gleichbleibende Quelle, die den externen Blick für die gesamte Organisation schärfen und unterstützen kann.

Intelligence Organization

Wie in Abschnitt 1.2.1.4 angedeutet, muss einer organisatorischen Struktur und den personellen Ressourcen eine besondere Bedeutung zukommen. Nicht nur die Anzahl der helfenden Hände ist für den Erfolg der CI-Funktion wichtig, sondern vor allem auch die Einsatzgebiete und Aufgabenverteilung.

Während neuere, kleinere CI-Funktionen oft unter Unterkapazitäten leiden – nicht selten werden hier Mitarbeiter abgestellt, um eben mal „die Konkurrenz zu beobachten“ oder „alles über die Märkte in Erfahrung zu bringen“ –, sind CI-erfahrene Firmen dazu übergegangen, entweder CI-Aufgaben in existierende Stellenbeschreibungen und Rollenprofile zu integrieren oder gar definierte Karrierepfade für CIPraktiker zu etablieren und zu unterstützen.

Unternehmen, die nicht speziell in zielgerichtete CI-Ressourcen investieren, werden stets Qualitätsprobleme und -schwankungen, Fluktuation und Engpässe zu verkraften haben.

Kontinuierlich rekrutierte und ausgebildete CI-Spezialisten und -Manager sind nicht nur hoch motiviert, sondern auch verlässliche Insider-Qualitätsgaranten bezüglich ihrer Produkte.

Intelligence Culture

Keines der oben genannten operativen Elemente einer CI-Funktion kann dauerhaft professionell und erfolgreich betrieben werden, ohne dass eine Kultur etabliert und vorgelebt wird, die Competitive Intelligence wertschätzt, einfordert und aktiv benutzt.

Wenn Wissen und Erkenntnisse als Mittel der Stärkung der persönlichen Stellung im Unternehmen eingesetzt werden oder wenn die Organisation nicht motiviert ist, den Blick auch nach außen zu richten, ist der Boden für eine gesamthafte Competitive-Intelligence-Kultur schlecht bestellt.

Offene Quellen, geförderte CI-Funktionen, Führungskräfte, die die Angestellten ermuntern, das externe Wettbewerbsumfeld wahrzunehmen und zu bewerten, zeigen den dringenden Erfolgswillen modernen Managements.

Vorgesetzte, die Informationen unter Verschluss halten, die helfen könnten, das Wettbewerbsumfeld besser zu verstehen, demotivieren Mitarbeiter und dokumentieren einen fatalen Mangel an Siegeswillen. In der heutigen konkurrierenden, globalen Geschäftswelt können nur Unternehmen dauerhaft bestehen und sich entwickeln, in denen mit vereinten Kräften nach Wettbewerbsdifferenzierung gestrebt wird.

Wenn Führungskräfte ihren CI-Manager darüber informieren, welche strategischen Entscheidungen getroffen werden müssen, und die dafür notwendigen Informationen, Daten, Einsichten und Empfehlungen im aktiven, kontinuierlichen Dialog erarbeitet werden, schöpfen sie den wirklichen Wert der Organisation aus und kreieren Schlagfertigkeit und vorausblickende Handlungsfähigkeit.

Die vorliegende Matrix ermöglicht es Ihnen, die verschiedenen operativen Elemente in den möglichen Entwicklungsstadien zu beleuchten und zu vergleichen. Die gleiche Matrix kann nun dazu benutzt werden, den aktuellen Entwicklungsstand im eigenen Umfeld zu evaluieren und abzubilden. Im Folgenden finden Sie dazu anleitende Schritte.

Mithilfe der Übungsaufgaben am Ende der Lektion können Sie Ihre eigene Matrix als tatsächliches Abbild der realen CI-Fähigkeiten erstellen.

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Programmatischer Auf- und Ausbau einer Wettbewerbsbeobachtungs- und Analysefunktion - Teil 4

Theoretisches Matrixmodell

Komplexe, zumal bereichs- und funktionsübergreifende, Tätigkeiten sind oftmals dem nicht involvierten Entscheidungsträger schwer zu vermitteln. Für viele Standardgeschäftsdisziplinen wurden deshalb theoretische Modelle, Strukturschemata und Prozessvisualisierungen entwickelt, um auf verständliche Weise Funktionalität, Verantwortlichkeiten und Verknüpfungen darzustellen und gegebenenfalls zu modellieren und anzupassen.

Solche Modelle, gemeinsam mit einheitlichen Begrifflichkeiten und Terminologien helfen auch die CI-Funktionen zu visualisieren. Die verschiedenen theoretischen, akademischen Modelle werden zuweilen angepasst, wenn ausreichende Praxiserfahrung vorhanden ist.

In der vorliegenden Lektion stützen wir uns auf das CI-Modell der Global Intelligence Alliance aus Helsinki, Finnland. Mithilfe einer Matrix wird verdeutlicht, welche Hauptcharakteristiken und Standardelemente einer CI-Funktion betrachtet werden sollten (Scope, Process usw.). Diese operativen Elemente werden dann anhand eines theoretischen Entwicklungsstadiums erläutert (von Firefighters zu Futurists).

Im übertragenen Sinne werden CI-Funktionselmente dargestellt, wie sie vom unterentwickelten bis zum exzellenten Entwicklungsstand ausgestattet und gereift sind.

Anwendung der Matrix

Da wir im Begriff sind, operative Detailbereiche einer CI-Funktion zu evaluieren, bietet es sich an, diese Aktivitätsbereiche und Charakteristiken in Relation zu ihrer Entwicklungsstufe zu betrachten, um daraus Schlüsse für die künftigen Konzepte schließen zu können.

Wir unterscheiden also zwischen der Dimension operative Elemente einer CI-Funktion und der Dimension Entwicklungsstadium. Anhand dieser Matrix lässt sich leicht überblicken, welche Voraussetzungen geschaffen und welche Maßnahmen getroffen werden müssen, um ein operatives Element von einem Entwicklungsstadium zu einem anderen zu bewegen.

Im Folgenden werden die Elemente der beiden Dimensionen erklärt, und weiter fortschreitend in dieser Lektion beschäftigen wir uns mit den detaillierten Lösungsansätzen hinter jeder einzelnen Entwicklungsstufe pro operativem Element. In der Gegenüberstellung und Vergleichbarkeit dieser Dimensionen werden wir später nicht nur die Möglichkeit haben, eine Lückenanalyse zu entwickeln, sondern auch die notwendigen Mandate und damit die so wichtige Unterstützung der Organisation zu erwirken.

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The Global Intelligence Alliance developed a framework for best in class Competitive Intelligence operations that I adopted, adjusted to real world business needs and used for development, deployment and maintenance of a global CI function.

As this collaborative work was subject to various global workshops (e.g. Society of Competitive Intelligence Professionals' European Summit Amsterdam 2009) that I ran with and at Global Intelligence Alliance events joint and teamed, the Competitive Intelligence Magazine featured an article about the "CI Development Framework" in their recent issue.

The model is based on a framework to develop or improve a Competitive Intelligence function. Dimensions such as Competitive Intelligence processes, Competitive Intelligence organization, Competitive Intelligence culture, Competitive Intelligence scope, Competitive Intelligence deliverables are being evaluated with this model and solutions worked-out, offered for various development stages labeled from “Firefighters” (ad-hoc, spontaneous and on-demand fragmented Competitive Intelligence activities) towards “world-class” Competitive Intelligence function containing structured and fully integrated best practice Competitive Intelligence solutions.

You can download the article here or join the Society of Competitive Intelligence Professionals to obtain a copy of the entire CI Magazine as a member.

Impotency repeats itself at the Copenhagen Climate Change Conference. In 1987 I wrote a poem about the powerlessness of the powers to at in the Reykjavik Peace Conference. Nothing has changed since.

The poem was written and published in German:

Frieden (Reykjavik '87)

trigeminusnerv des kleinen mannes

lustobjekt machtgeiler schauspieler

durchgekaut wie bubble gum
jede gelungene blase platzen lassend

wie lange noch auf unserem rücken

unsere geduld strapaziert sich selbst

noch ist es das bequemste
augen ohren und mund
ängstlich zu schliessen

nötigenfalls mit ausgebreiteten armen den tod erwarten
bettelnd um erlösung
von der schuld die ein jeder
von uns zusätzlich zu tragen hat

You can find the original poem from Kopfgeburt at the fully pubished book site KOPFGEBURT by Jens Thieme. Please also check out my other book M.O. at the fully pubished book site M.O. - und andere Geschichten aus dem Vierten Reich by Jens Thieme.